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A IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES NA ÁREA DE SAÚDE - março 2014

Os negócios na área de Saúde têm tendências similares a outros mercados, onde as variáveis passam por crescimento, competição, tecnologia e condições mercadológicas. Na análise S.W.O.T., do Balanced Scorecard, é comum o planejador analisar as oportunidades e as ameaças do macroambiente. Já na análise interna, é comum se analisar os pontos fortes e fracos. Mas, como analisar pontos fortes e fracos de um negócio se não houver a cultura de indicadores? É sobre isto que vamos nos debruçar rapidamente neste artigo.

Os indicadores fazem parte de todo discurso gerencial, mas pouca gente os leva mesmo a sério, sendo as desculpas mais comuns: “conheço meu hospital como a palma da minha mão”; “o que vale mesmo é a minha liderança”; “a parte assistencial me preocupa mais, o restante é burocracia”; “os processos gerenciais dependem mais dos médicos do que da gestão, já que estes são os determinadores da maioria dos custos operacionais”; dentre outras.

Na verdade, o desafio é fazermos um esforço para alterar uma realidade, a partir do estudo minucioso desta; e isto se consegue com indicadores sólidos, produzidos hoje, e que irão transformar o amanhã, se bem analisados. Assim, o motor e a energia da mudança está nos indicadores.

Os elementos mais importantes na gestão de uma empresa de saúde são: a sua liderança; gente que atende bem o cliente; um sistema organizacional que funcione e que coloque a estrutura a serviço da qualidade; além de um corpo gerencial bem municiado de informações que sirvam para a mobilização e o engajamento de toda equipe, em prol dos resultados humanos, assistenciais, sociais e econômico-finaceiros da instituição.

Assim, nós devemos estar atentos para quarto habilidades: Ouvir, Medir, Definir e Agir. Ouvir a voz do negócio, do cliente e dos colaboradores, além de outros stakeholders. Medir indicadores de processos e de resultados. Definir metas, modelos e caminhos críticos. E, por fim,  agir nos indivíduos, nos grupos e na organização como um todo. Estas quarto funções giram como o famoso e antigo PDCA (Plan, Do, Control e Act). Elas se conectam permanentemente em toda a organização.

Todas as empresas têm um capital intelectual que é formado a partir das suas expertises, dos seus processos e estruturas, valores, sistemas e da sua competencia, que normalmente  é medida a partir de indicadores. Em Saúde isso não é diferente e a labareda que deve mover o dirigente é a visão clara do hoje, que é obtida por meio dos seus números. Estes, hoje bem analisados, vão ajudar na montagem da estratégia, que moldurará o reposicionamento, a direção e a mobilização para novas ações e a busca de novas oportunidades. A partir daí, os processos eficazes e eficientes são incorporados de forma permanente, mas sem esquecer que sem dados confiáveis, fidedignos e que passem por análises minuciosas, o processo da mudança para melhor não ocorre.

As lideranças centrais precisam ter visão diferenciada e capacidade de mobilização. Precisam ter foco nas decisões e serem referências para os demais membros da organização, criando a expectativa mágica dos grandes líderes. Já o corpo gerencial tem que ter uma liderança capaz de criar multiplicadores, de modelar comportamentos, de assegurar um bom atendimento e de engajar todos em prol dos objetivos organizacionais. É um fio condutor de mudanças, em uma cultura viva, que cria o compromisso com a agenda da instituição. O corpo operacional é quem faz as coisas acontecerem, é quem lida com os conflitos entre os interesses dos clientes e da empresa. É quem precisa ter empowerment, poder de decisão na ponta da cadeia produtiva, facilitando a dinâmica da prestação de serviços.

Só gente faz acontecer na gestão de Saúde. As mudanças se concretizam por meio das pessoas, a partir da análise inteligente das informações. Não podemos desprezar o poder do envolvimento das pessoas no desafio de construir bons resultados. Não podemos subestimar a enorme vontade que as pessoas têm de participar de um projeto vencedor, calçado em indicadores confiáveis. Devemos ser os líderes da mudança e cultivar sempre a cultura dos números, para bem informar.

Sem avaliação de resultados, baseada em critérios objetivos e mensuráveis, não faremos as transformações organizacionais que os nossos tempos nos pedem. Devemos acurar os nossos julgamentos, com base em dados fortes, relativos a pessoas, processos, qualidade, produção, economia, finanças e epidemiologia da sociedade atendida.

Devemos construir metas desafiadoras, sistematizando os indicadores, integrando produtividade e competividade, premiando performances por meritocracias, que são avaliadas via uma monitorizacão efetiva e um controle apurado de processos e resultados.

Então,  teremos um painel de controle, como um piloto de caça, que nos permita avaliar as condições de acesso em Saúde, de qualidade e de financiamento.

Mas medir o que? Tudo! Devemos medir leitos, internações, médias de permanências, porcentagens de ocupação, consultas por mil habitantes, resolutividade médica, distribuição geográfica, indicadores econômico-financeiros, turn over, absenteísmos, cirurgias, exames, partos, consumos de água, energia, gás medicinal, quantidades de roupas, alimentos, materiais esterilizados, quilômetros rodados, ordens de serviços emitidas e realizadas, índices de infecção, de mortalidade, de natimortos, de prematuros, de eventos adversos etc. 

Só esta cultura de ter e analisar indicadores é que pode levar a gestão das instituições de Saúde, de um patamar empírico, para um patamar técnico e profissional.

José Cléber do Nascimento Costa é Administrador Hospitalar, mestre e MBA. É Diretor Geral do INDSH – Instituto Brasileiro de Desenvolvimento Social e Humano, Diretor Técnico da ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar e Vice-Presidente de Gestão Administrativa e Financeira da ABDEH – Associação Brasileira de Desenvolvimento do Edifício Hospitalar.

 

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