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24º BCH CEOs: No Mater Dei, sucesso vem do conservadorismo financeiro

22/05/2015

Dr. Henrique Salvador, diretor-presidente da Rede Mater Dei de Saúde, defende que a busca por modelo sustentável nunca acaba

Hospitais que percebem a demanda dos pacientes por atendimento personalizado e investem em um caixa conservador com visão de negócio têm mais chance de sucesso, na avaliação de Dr. Henrique Salvador, diretor-presidente da Rede Mater Dei de Saúde. O executivo vai falar sobre o tema durante o 24º Business Club Healthcare (BCH), encontro que reunirá líderes da área no dia 28 de maio, em Belo Horizonte.

Participe do 24º BCH, que ocorre no dia 28 de maio, em Belo Horizonte (MG). Contate-nos aqui!

Salvador, que avalia que os hospitais devem estar no centro do sistema de saúde, comenta dificuldades de se atuar em Belo Horizonte, fala sobre a busca por um modelo sustentável e menciona cursos de formação para jovens como ferramenta para ensinar novos colaboradores a importância de se evitar desperdícios.

O líder da Rede Mater Dei também revelou que o Mater Dei é procurado por investidores estrangeiros, mas que descarta algum tipo de injeção de capital no momento. O tema “Fusões e aquisições em Health” será abordado no mesmo dia por Enrico De Vettori, sócio responsável pela indústria de Life Sciences & Health Care da Consultoria Empresarial na Deloitte. Vettori defende que hospitais têm dificuldade de atrair capital do exterior.

Leia abaixo a entrevista com Salvador:

1) Pode fazer um breve descritivo de sua apresentação?
Salvador:
Vou apresentar o case do Mater Dei, um hospital privado fundado há 35 anos no centro-sul de Belo Horizonte, uma região nobre da cidade. Em junho de 2014 inauguramos a segunda unidade - uma tem 65 mil m² de área construída e 22 andares, a outra, 35 mil m² e 18 andares. A rede tem mais de 2.300 funcionários em vínculo CLT e mais de 3.000 médicos cadastrados.

Nos aproximamos nos anos 1990 da escola de negócios Fundação Dom Cabral e desenvolvemos vários projetos, como nosso sistema de gestão e estrutura de governança, inclusive os critérios de sucessão, dado que a Mater Dei é uma empresa familiar.

O hospital investe muito em gestão, segurança do paciente e qualidade da assistência. Fomos o primeiro hospital fora dos Estados Unidos a obter a certificação internacional no padrão MIAHO, e o segundo no Brasil a obter a ONA Nível 3.

2) Qual é o papel do hospital no sistema de Saúde, na sua visão?
Salvador:
Acreditamos que o hospital deve estar no centro do sistema de saúde e deve ser o coordenador das ações orquestradas na cadeia porque é para ele que o paciente vai e lá que estabelece um vínculo maior.

Também cremos que o hospital deixou de ser um centro de tratamento das doenças para se tornar um pólo de promoção da saúde e prevenção. Vamos inaugurar em 1º de junho o centro Mais Saúde Mater Dei para gerenciar doenças crônicas como diabetes, hipertensão, cardiopatias; realizar cuidado para idosos; diagnosticar câncer de próstata e de mama; entre outras atividades.

3) Historicamente, o custo da saúde só tende a crescer frente ao PIB em diversos países, o que aponta para uma necessidade de buscar uma gestão cada vez mais eficiente. O que levou o Mater Dei a fazer esse trabalho?
Salvador:
Nossa forma de atuar é muito voltada para a gestão porque na praça de Belo Horizonte as margens já são pequenas. A cidade tem uma operadora, a Unimed, com cerca de 66% do mercado, um market share muito grande. Ela tem sido muito eficiente em pulverizar sua carteira de clientes e, assim, aumentar sua negociação com seus hospitais. Por isso operamos numa margem pequena, isso é conhecido por quem está no mercado.

Portanto, sempre investimos muito na gestão do negócio, em uma relação custo-benefício muito clara, no reinvestimento no hospital de todos os recursos gerados e no crescimento autossustentável. A construção da segunda unidade foi um investimento de R$ 380 milhões, metade com recursos próprios e metade com apoio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). A dívida está equacionada.

É uma gestão com atuação conservadora, mas ao mesmo tempo pioneira em vários aspectos.

4) Por que, mesmo com a pressão apontada acima, cases de sustentabilidade ainda são exceção?
Salvador:
Existem diversos outros cases, talvez cada um com particularidades diferentes. A gestão hospitalar é muito complexa, envolve vários negócios dentro de um só. Os processos e procedimentos precisam ser muito padronizados, mas na hora da entrega, quando se lida com o paciente, é preciso mostrar algo personalizado, quase único.

As instituições que percebem isso e que conseguem gerar valor ao usuário mostrando essa qualidade, quando investem em uma gestão de caixa mais conservadora e com visão de negócio, têm mais sucesso ao longo dos anos.

5) Onde foram buscadas referências de modelos promissores? No Brasil ou exterior?
Salvador:
Há inúmeras referências. Trabalhei dois anos na Inglaterra, um ano no Canadá; também nos Estados Unidos e na Itália. Meu pai, que fundou a instituição e é presidente do conselho, também visitou diversos hospitais em outros estados e fora do Brasil. Observamos o sistema de saúde de cada localidade.

Esses benchmarks são importantes para se avaliar o que se adapta à nossa cultura. Buscamos, em cada contato, algumas qualidades para adequar ao nosso estilo.

5) Foi preciso promover uma mudança de mentalidade junto aos colaboradores e gestores? Como foi, ou é, esse processo e como sensibilizá-los?
Salvador:
Essa visão mais conservadora do caixa, de evitar o desperdício, é uma cultura quase já incrustada no estilo da organização. Para fomentar esses valores, temos programas de formação de executivos e de jovens dentro hospital. Também buscamos convênio com faculdades para formar técnicos de enfermagem e temos cerca de 10 residências credenciadas.

6) Há um modelo sustentável concreto ou há espaço para aprimoramentos nas metodologias atuais?
Salvador:
Esse é um processo sem fim e é necessário ficar sempre atento ao contexto para se adequar à época. O País de três anos atrás é totalmente diferente do atual.Precisamos buscar mecanismos científicos de gestão, já validados em outras áreas. Ou seja, trabalhar com diretrizes, planejamento, metas, indicadores e ter ferramentas eletrônicas que sustentem essa gestão.Há momentos de crescimento, de estabilidade ou não, de manutenção da marca, entre outros. Para cada instante desses, é preciso uma estratégia.

7) Uma empresa com gestão eficiente e competitiva no mercado tende a atrair investidores. O Mater Dei tem como estratégia, no horizonte próximo, uma fusão, aquisição ou captação de recursos, especialmente agora que a entrada de capital estrangeiro na saúde foi autorizada?
Salvador:
Não somos fechados para essa discussão. Temos sido procurados por fundos estrangeiros, mas no momento não há interesse em negociar ações ou em trazer aporte de capital. Achamos que consolidar o modelo de atuação da rede é mais importante do que crescer organicamente por meio de fusões e aquisições. Assim, pode ser que, no futuro, talvez haja espaço para trazer um investidor ou parceiro, mas nossa estratégia atual está bem equacionada.

Saiba mais:

24º BCH: Hospitais têm dificuldade de atrair capital do exterior, diz Enrico De Vettori

3o. CMA: Hospitais privados devem se especializar e criar estratégias em conjunto

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